El valor solo tiene sentido en su contexto

La semana pasada hablaba con un cliente que estaba preparando una gran transformación digital en ingeniería.

En un momento dado, apareció una palabra conocida.

Valor.

Qué valor va a aportar esto.
Cómo demostramos ese valor.
Cuándo lo va a ver la gente.

1. Por qué «valor» es la palabra que peor se usa en consultoría

«Valor» es uno de los conceptos más usados y menos definidos cuando trabajamos en transformación.
Trabajo en consultoría, y el valor sale a relucir a todas horas.

Muchas veces usamos valor como sinónimo de retorno de la inversión, eficiencia, rapidez o reducción de costes.

Importante, sí.

Pero incompleto.

He visto proyectos declarados un éxito sobre el papel mientras los equipos se sentían agotados, confundidos o desconectados.

Y he visto cambios pequeños, casi invisibles, dar un impulso que ningún KPI había previsto.

El problema no es medir.

El problema es dar por hecho que «valor» significa lo mismo para todos.

Hablamos de aportar valor como si el valor fuera objetivo.

Como si fuera el mismo para todas las personas implicadas.

No lo es.

2. El valor solo existe en relación con un objetivo

El valor no es absoluto. Solo existe en relación con un objetivo.

Una agencia puede diseñar y construir un sistema técnicamente excelente.
La arquitectura es sólida. Tiene todas las funcionalidades. Todo funciona según lo previsto.

Y, aun así, apenas se usa.

Para la agencia, el trabajo fue un éxito.
Para los directivos de la empresa cliente, no.

Buscaban un retorno de la inversión fruto de un uso real.
Adopción. Productividad. Impacto en el negocio.

Ese era el valor que les importaba.
Y como nunca se definió con claridad al principio, nunca llegó a ser el punto de referencia común.

Lo mismo ocurre con los programas de desarrollo profesional.

He visto organizaciones invertir mucho en sofisticados programas de formación y desarrollo, con la intención sincera de ayudar a sus empleados a crecer.

Los programas estaban bien diseñados.
La inversión era considerable.

Y, aun así, el impacto fue limitado.

Porque respondían a lo que la organización creía que las personas debían querer, no a cómo quería crecer cada una de ellas.

Yo misma he cometido ese error en mis propias empresas.

El esfuerzo fue real.
El resultado, no.

Porque el valor solo existe en relación con lo que alguien intenta conseguir.

El valor tiene capas (como una cebolla)

El valor rara vez tiene una sola dimensión.
Tiene capas.

Lo que aporta valor a una organización no siempre es lo que aporta valor a un equipo o a una persona. Pero las tres capas tienen que estar presentes para que el cambio funcione.

Piensa en el valor como en una cebolla.

En la capa exterior está la organización.

Una organización que empieza a usar IA puede definir el valor con mucha claridad: mejorar la productividad, reducir costes y acelerar el lanzamiento de productos. Por ejemplo, usando agentes de IA para traducir requisitos para distintos mercados.

Desde esa perspectiva, el valor se puede medir:

• Menos tiempo hasta el lanzamiento al mercado.
• Menores costes de traducción.
• Resultados más coherentes.

Avanza una capa hacia dentro y llegas al equipo.

Para el equipo, el valor es distinto.

No se trata tanto de ahorrar costes. Se trata de aliviar la carga:

• Menos presión para encontrar traductores, que escasean.
• Menos problemas de coordinación.
• Menos tiempo dedicado a corregir incoherencias entre idiomas y formatos.

La misma solución de IA, pero una forma distinta de vivir su valor.

En el centro está la persona.

Para alguien que no dirige un equipo, el valor puede ser algo completamente distinto:

• La oportunidad de trabajar con nueva tecnología.
• Desarrollar nuevas habilidades.
• Asumir más responsabilidad.
• Prepararse para un nuevo puesto o conseguir un ascenso.

Si se ignora esta capa, la motivación se apaga.
Si se tiene en cuenta, los esfuerzos apuntan en la misma dirección.

El error de muchas organizaciones es centrarse en mejorar solo la capa exterior.

Definen el valor desde arriba, dan por hecho que llegará a los demás niveles y se sorprenden cuando la adopción se estanca.

Pero el valor no pasa de una capa a otra por sí solo.
Hay que trabajar para que encaje en todas.

Cuando el valor para la organización, el equipo y la persona apunta en la misma dirección, el cambio cobra sentido.
Cuando no, hasta las buenas soluciones tienen dificultades para cuajar.

4. Definir el valor antes de empezar cualquier cosa

Una de las cosas más importantes que he aprendido es esta:
hay que compartir y aclarar qué significa el valor en más de un nivel.

Para la organización:
¿Qué resultado hace que esta inversión merezca la pena?

Para el equipo:
¿Qué haría que esta iniciativa tuviera valor para nosotros como equipo?

Para cada persona:
¿Qué significa el éxito para mí?

Porque el valor no es una sola cosa.

Está entre nuestras prioridades y las motivaciones de cada uno.

Por eso, el trabajo que más valor aporta empieza por ponernos de acuerdo.