Cómo trabajar con consultores externos: la relación entre cliente y consultor que funciona

Hace unas semanas estaba reunida con uno de nuestros clientes. Fue uno de esos pequeños momentos que dicen mucho sobre la relación entre cliente y consultor.

Estábamos hablando de un tema concreto del proyecto y pregunté si debíamos aclarar las funciones y responsabilidades en torno a él.

Era una pregunta de lo más normal.

“No tienes que preocuparte por eso. Pronto voy a contratar a alguien que hará tu trabajo.”

Puede que lo dijera sin ninguna intención.

Pero recuerdo que pensé: ¡Vaya!

No porque me preocupara que me sustituyeran. Si llevas suficiente tiempo en consultoría, sabes que los proyectos empiezan, terminan, las prioridades cambian y, llegado el momento, los clientes deberían poder seguir sin ti.

Lo que se me quedó grabado fue su forma de describir la relación.

Alguien que hará tu trabajo.

Me hizo pensar en las relaciones tan distintas que he visto entre empresas y consultores externos a lo largo de mi carrera.

He estado a ambos lados de la mesa. He trabajado dentro de grandes organizaciones coordinando a consultores y hoy dirijo una consultora que trabaja con grandes empresas industriales.

Y he vivido tres modelos muy distintos de relación entre cliente y consultor.

El sirviente. El gurú. Y el socio.

Según mi experiencia, solo uno de ellos aporta valor a largo plazo.

Cuando las empresas tratan a los consultores externos como sirvientes

Cuando llegué a Alemania, hace más de 15 años, empecé a trabajar como consultora en una de las mayores empresas de automoción del país.

Era joven, tenía poca experiencia y todo me impresionaba.

Los edificios eran enormes. Los centros de producción eran enormes. Los proyectos y los presupuestos eran enormes.

Pero hubo algo más que me sorprendió.

Había consultores externos por todas partes.

Todo el mundo lo sabía, e incluso se decía abiertamente: por cada empleado de la empresa había al menos dos consultores externos trabajando para él.

Y los externos hacían una parte enorme del trabajo real.

Preparaban análisis.
Creaban presentaciones.
Resolvieron problemas técnicos.
Preparaban reuniones.

Y después, a menudo eran los empleados de la empresa quienes presentaban los resultados.

Lo que me sorprendió aún más fue la línea invisible entre los dos grupos.

Los internos eran internos.
Los externos eran externos.

Y a veces se trataba a los externos casi como empleados de segunda, a pesar de que la organización dependía muchísimo de sus conocimientos y su capacidad.

Por supuesto, los consultores externos y los empleados tienen funciones distintas. Tienen contratos, responsabilidades e incentivos diferentes.

Pero hay una diferencia importante entre reconocer esas funciones y establecer una jerarquía en la que unas personas valen más que otras.

Cuando tratas a los consultores como simples manos extra, también desperdicias buena parte de lo que te llevó a contratar a expertos externos.

No estás comprando solo horas.

Deberías estar ganando experiencia, perspectiva, alguien que cuestione tus ideas y conocimientos que ahora mismo no tienes dentro de la organización.

Y hay otro riesgo.

Si los consultores externos hacen todo el trabajo mientras los empleados de la empresa se limitan a gestionarlo y presentarlo, la organización no necesariamente sale reforzada.

Puede volverse más dependiente.

Una buena relación entre cliente y consultor debería dejar a la organización con más capacidad que antes, no con menos.

Cuando los consultores externos se convierten en gurús intocables

Unos años después viví casi lo contrario.

Entré en una empresa finlandesa y me encontré con un consultor externo que llevaba tiempo trabajando estrechamente con la organización.

Pero a este consultor no lo trataban como a un sirviente, desde luego.

Lo trataban como a un gurú.

Sus opiniones tenían un peso enorme.
Casi nadie cuestionaba sus recomendaciones.
Parecía que todo lo que decía se convertía de inmediato en verdad.

Estaba instalado en lo que solo puedo describir como una torre de marfil.

Y todos lo miraban desde abajo.

No me gustaba nada esa dinámica.

Una de las primeras decisiones que tomé fue dejar de trabajar con él.

No porque no creyera en el conocimiento de los expertos externos.

Sino porque veía el efecto que esa relación entre cliente y consultor estaba teniendo en la organización.

La gente había dejado de cuestionar las cosas.

Y a veces los consultores se vuelven muy buenos a la hora de hacerse imprescindibles.

Acumulan conocimiento.
Conocen a las personas y la historia.
Cultivan relaciones con la alta dirección.

Al final, en lugar de preguntar:

¿Cuál es la decisión correcta para nuestra organización?

La gente empieza a preguntar:

¿Qué opina el consultor?

Eso es peligroso.

Porque el conocimiento experto debería reforzar a una organización.

No debería hacerla depender de un único experto.

Con la IA, muchas organizaciones necesitan más que nunca a expertos externos.

Pero recurrir a expertos externos no puede significar dejar de pensar por ti mismo.

Te interesan los consultores que cuestionan tus ideas y te ayudan a desarrollar tus capacidades.

Ser muy inteligente y saber mucho no le da permiso a nadie para convertirse en una diva.

Cómo es una buena relación entre cliente y consultor

Por suerte, hay un tercer modelo.

Trabajar como socios.

Ahora trabajamos con un cliente que me ha enseñado mucho sobre cómo puede ser una gran relación entre cliente y consultor.

Es uno de nuestros clientes más importantes.

Las personas con las que trabajamos tienen muchísima experiencia.

Son líderes sólidos.

Entienden su negocio.

Y quizá porque confían en sus propios conocimientos, los nuestros no parecen suponer una amenaza para ellos.

Saben lo que saben.

Y no les cuesta reconocer lo que no saben.

Eso crea una relación completamente distinta.

Cuando aportamos nuestros conocimientos, los respetan.

Cuando ellos aportan los suyos, los respetamos.

Cuestionan nuestras ideas y nosotros cuestionamos las suyas.

A veces estamos de acuerdo y a veces no.

Pero intentamos resolver juntos el mismo problema.

Nos incluyen en el equipo.

No nos sentimos como gente de fuera que llega para entregar algo y vuelve a desaparecer.

Al mismo tiempo, no esperan que nos limitemos a ejecutar lo que nos piden.

Esperan que aportemos algo.

Hay personas con experiencia sentadas a la misma mesa. Cada una aporta algo que las demás no tienen.

Para mí, así debería ser una relación de colaboración estratégica en consultoría.

Por qué colaborar como socios en consultoría mejora los resultados del negocio

A veces hablamos de confianza, respeto y relaciones humanas como si fueran la parte “blanda” del negocio.

Creo que es un error.

Trabajar como socios es una estrategia de negocio.

Cuando siento que un cliente me respeta, ocurre algo muy sencillo.

Quiero darle lo mejor de mí.

Pienso en sus problemas fuera de las reuniones.
Cuestiono lo que yo misma doy por hecho.
Le propongo oportunidades aunque no me las haya pedido.
Me importa que le vaya bien.

Y cuando esa relación se mantiene durante años, el valor se multiplica.

Entiendes mejor la organización.
Entiendes a las personas.
Conoces la historia detrás de ciertas decisiones.
Sabes qué se ha intentado antes y por qué fracasó.

Y, con el tiempo, desarrollas la confianza necesaria para tener las conversaciones difíciles.

Por eso las mejores relaciones entre cliente y consultor no se limitan a un intercambio comercial.

Se basan en la colaboración y se construyen para que ambas partes tengan éxito.

Las mejores relaciones entre cliente y consultor se basan en el respeto mutuo

Después de vivir los tres modelos, sé cuál quiero.

No quiero trabajar para clientes que ven a los consultores como simples manos extra.

Y tampoco quiero convertirme en la consultora instalada en su torre de marfil, convencida de que sus conocimientos la hacen más importante que los demás.

Quiero el tercer tipo de relación.

Trabajar como socios.

Los mejores clientes con los que he trabajado no necesitan demostrar que son más inteligentes que sus consultores.

Y los mejores consultores no necesitan demostrar que son más inteligentes que sus clientes.

Cada parte aporta algo distinto.

El cliente entiende la organización, sus personas, su historia, sus juegos de poder y su realidad.

El consultor aporta experiencia de fuera, perspectivas distintas y conocimientos que quizá no existan dentro.

Junta esas dos cosas y puede surgir algo mucho más valioso.

Eso requiere conocimientos, por supuesto.

Pero también requiere humildad.
Confianza.
Curiosidad.

Y algo sorprendentemente básico: saber trabajar con personas. Al final, eso es lo que significa de verdad saber trabajar con consultores externos.

Así que quizá, al elegir a tu próximo consultor, no deberías preguntarte solo:

¿Es muy inteligente?

Y al elegir a tu próximo cliente, no deberías preguntarte solo:

¿Qué tamaño tiene el proyecto?

Hazte otra pregunta:

¿Podemos crear una relación en la que ambas partes mejoremos por haber trabajado juntas?

Porque después de muchos años a ambos lados de esa mesa, ese es el tipo de relación de consultoría que quiero construir.

Ni sirviente.

Ni gurú.

Socia.

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