La transformación digital de una empresa empieza por las personas

La transformación digital de una empresa empieza por las personas. Así puedes justificar el proyecto, concretar sus beneficios y conseguir inversión antes de definir la solución.

Hace unos años, un cliente nos contactó por una iniciativa de transformación digital. Quería modernizar varios sistemas y llevaba tiempo intentando conseguir financiación para avanzar.

Empezamos con una pequeña evaluación.

Enseguida descubrimos cuánto trabajo habían dedicado ya a la solución propuesta. El equipo había estudiado los requisitos técnicos, analizado las dependencias y pensado a fondo en lo que la organización podría necesitar en el futuro.

En ese equipo había ingenieros excelentes. Querían asegurarse de que la solución era viable y entender qué haría falta para construirla. Habían invertido muchísimo tiempo y esfuerzo en trabajar los detalles.

Pero la iniciativa seguía esperando financiación.

El trabajo técnico había avanzado mucho más que las conversaciones necesarias para conseguir apoyo. Los beneficios económicos no estaban claros. Y la dirección aún no tenía un motivo convincente para invertir.

Sigo viendo este patrón en la transformación digital de las empresas: personas capaces que hacen muchísimo trabajo, pero en un orden que les dificulta avanzar.

¿Qué es la transformación digital de una empresa?

La transformación digital de una empresa es un cambio coordinado en su forma de trabajar y crear valor. Combina tecnología digital con cambios en los procesos, las responsabilidades y las habilidades.

Puede incluir modernizar sistemas conectados, mejorar cómo circula la información entre departamentos o incorporar la IA al trabajo diario. Su alcance va más allá de instalar una herramienta. Cambia cómo las personas toman decisiones, colaboran y atienden a los clientes.

Por eso importa que hablemos de toda la empresa. Una decisión que parece sensata dentro de un equipo puede generar trabajo en otro. Una plataforma nueva puede conectar los datos y dejar las responsabilidades tan poco claras como antes.

Para entender qué necesita cambiar, tenemos que conocer a las personas y el trabajo más allá de esos límites.

Por qué los buenos equipos hacen las cosas en el orden equivocado

Todavía hoy me encuentro en debates acalorados con algunos de los mejores ingenieros y arquitectos de mis clientes. Quieren encontrar la solución técnica perfecta antes de haber hablado en serio con quienes van a usarla o con quienes van a financiarla.

Entiendo ese impulso. Cuando sabes cuántas cosas pueden salir mal en un sistema complejo, quieres anticiparte a las dificultades. Quieres planificar lo que vas a necesitar.

Pero ¿hasta qué punto puedes concretar algo con sentido antes de implicar a las personas cuyo trabajo va a cambiar?

¿Y cuánto puedes planificar antes de saber cuánto está dispuesta a invertir la organización?

Con el cliente que he mencionado, trabajamos juntos en un ciclo de seis semanas. Hablamos con las partes interesadas clave y elaboramos una justificación de la inversión vinculada a la estrategia de la empresa. Al terminar, tenían algo concreto que plantear a la dirección. Unos meses después, consiguieron financiación.

El trabajo empezó a avanzar cuando quedaron más claros los motivos para invertir.

Escribí sobre por qué Maria y yo estamos explorando esta cuestión en nuestro libro en Cómo conseguir financiación y apoyo para la transformación digital.

Empieza por las personas que vivirán el cambio

Para que la transformación digital de una empresa funcione, las personas afectadas necesitan tener voz desde el principio.

Un sistema nuevo puede cambiar las responsabilidades, las rutinas y la confianza de alguien al hacer su trabajo. Si queremos que lo adopte, debe participar en su definición desde el inicio.

En la práctica, esas primeras conversaciones nos permiten descubrir qué importa. ¿Qué les dificulta el trabajo? ¿Qué les gustaría mejorar? ¿Qué les preocupa perder?

Por ejemplo, imagina un equipo que pide acceder con más facilidad a la información de producto. Podríamos hablar directamente de búsquedas, permisos e integraciones. Pero, antes, conviene entender qué pasa cuando alguien no encuentra la información que necesita.

¿Se retrasa una decisión? ¿Alguien está repitiendo trabajo? ¿O dos equipos no se ponen de acuerdo sobre qué información es fiable?

Las respuestas pueden revelar que el problema también tiene que ver con quién es responsable o con un proceso de trabajo poco claro. Y eso cambia lo que tendría que hacer una solución útil.

También cambia cómo viven las personas la iniciativa. Ven que sus conocimientos le dan forma cuando las decisiones aún están abiertas.

Justifica la inversión en transformación digital a partir del problema

La justificación de una inversión en transformación digital debe explicar por qué un cambio merece esa inversión, qué podría conseguir y qué haría falta para llevarlo a cabo. La viabilidad técnica forma parte de esa conversación, junto con las personas, los costes y las exigencias prácticas de la adopción.

Para nuestro cliente, vincular la iniciativa a la estrategia de la empresa dio a la propuesta un contexto que la dirección podía reconocer. Ayudó a pasar de una conversación sobre modernizar sistemas a otra sobre lo que la organización quería conseguir.

Estas son las preguntas que yo querría ver respondidas en una primera justificación de la inversión:

Pregunta	Qué debe quedar claro
¿Por qué cambiar?	El problema, quién lo sufre y las consecuencias de dejarlo sin resolver.
¿Por qué importa ahora?	La conexión con la estrategia de la empresa, las prioridades actuales y el coste o el riesgo de esperar.
¿Qué podría mejorar?	Los resultados concretos, el rendimiento actual y las personas responsables de conseguir los beneficios.
¿Qué opciones hay?	Una comparación proporcionada entre mejorar la forma actual de trabajar, hacer un cambio más pequeño o emprender una iniciativa más amplia.
¿Qué hará falta?	Una visión realista de los costes, la capacidad interna, la viabilidad, las dependencias y la incertidumbre.
¿Qué decisión hace falta tomar?	El siguiente compromiso, lo que permite hacer y cómo se evaluará el avance.

Las respuestas pueden ganar detalle a medida que avanza el trabajo. Al principio, su objetivo es permitir que se tome una decisión responsable.

Haz tangibles los beneficios de la transformación digital de tu empresa

«Colaborar mejor» suena bien. Pero sigue siendo difícil conseguir financiación para eso.

Ayudar a dos equipos a no tener que comprobar una y otra vez qué versión de la información de producto es la correcta nos da algo más concreto de lo que hablar.

Lo mismo pasa con «ser más eficientes». ¿Qué actividad llevaría menos tiempo? ¿Con qué frecuencia se realiza? ¿Qué podrían hacer las personas con el tiempo que quedara disponible?

Los beneficios de la transformación digital de una empresa pueden incluir:

• Menos trabajo que rehacer: menos correcciones por información incompleta o contradictoria.
• Plazos más cortos: menos retrasos entre una petición, una decisión y el trabajo posterior.
• Menores costes operativos: menos gasto en herramientas o soporte duplicados, cuando esos costes puedan eliminarse de verdad.
• Mejores resultados para los clientes: entregas más fiables, respuestas más rápidas o menos errores evitables.
• Mayor capacidad de adaptación: poder introducir un producto, proceso o servicio nuevo con menos alteraciones del trabajo.

Son posibilidades que hay que investigar. Es decir, cada una necesita un punto de partida medido, una mejora esperada y alguien que pueda explicar cómo el cambio la produciría.

Las personas más cerca del trabajo deben ayudar a definir el beneficio. El equipo financiero puede ayudar a comprobar su valor económico. Juntos, dan más credibilidad a la propuesta que un equipo técnico estimando los resultados por su cuenta.

Habla del ROI de la transformación digital sin fingir que lo sabes todo

El ROI de la transformación digital compara los beneficios económicos de una iniciativa con sus costes totales durante un periodo definido. Un cálculo sencillo es:

ROI = (beneficios económicos − costes totales) ÷ costes totales × 100

Supongamos que se espera que una iniciativa genere 450.000 € en beneficios económicos en tres años, con unos costes totales de 300.000 € en ese mismo periodo. Su ROI simple previsto sería del 50 %.

Es un ejemplo, no un resultado de la historia del cliente. Además, no tiene en cuenta cuándo se producen los flujos de caja. El equipo financiero puede usar el flujo de caja descontado, el valor actual neto y el plazo de recuperación junto con una cifra de ROI simple.

El trabajo más difícil está detrás del cálculo. Los costes pueden incluir la integración, la migración de datos, la formación, el tiempo del personal, el soporte continuo y la retirada de los sistemas antiguos. Los beneficios, en cambio, dependen de cuándo puedan las personas adoptar de verdad la nueva forma de trabajar.

Ahorrar tiempo no significa automáticamente ahorrar dinero. Si un equipo gana cinco horas a la semana, pero sus costes siguen igual, debemos explicar qué capacidad se libera y cómo se va a utilizar. Contarla como una reducción del presupuesto daría una impresión equivocada.

En su guía sobre el ROI de un ERP, Oracle también incluye la formación y las alteraciones del trabajo en la evaluación de costes y destaca la responsabilidad de conseguir los beneficios.

Prefiero hablar de un abanico de resultados con supuestos claros que presentar una cifra impresionante que nadie puede explicar. ¿Qué pasa si la adopción tarda más, la integración cuesta más o solo se consigue una parte del beneficio esperado?

Esas preguntas ayudan a la organización a entender la decisión que está tomando.

Ajusta la inversión en transformación digital a lo que sabes

La primera petición de financiación no siempre tiene que cubrir un programa entero. A veces, la información disponible justifica una evaluación, una prueba piloto o una primera fase que despeje una incertidumbre importante.

Por eso, ese primer compromiso debe tener un propósito. ¿Qué aprenderá o conseguirá la organización? ¿Quién tiene que participar? ¿Qué pruebas justificarían seguir avanzando?

Invertir en la transformación digital de una empresa también compromete el tiempo de las personas. Los compañeros necesitan margen para tomar decisiones, explicar los procesos actuales, probar cambios y ayudar a otros a adoptarlos. Un presupuesto para software no puede crear una capacidad ilimitada en una organización que ya tiene mucho trabajo.

Entender esas limitaciones nos ayuda a decidir qué es realista. Puede justificar un programa de gran alcance. O puede apuntar a un comienzo más pequeño.

Cualquiera de las dos opciones da al equipo de ingeniería una base mucho más firme para desarrollar la solución.

Deja espacio para que la IA y la organización evolucionen

Tres años son mucho tiempo para dar por hecho que cada detalle de un sistema seguirá teniendo sentido.

A medida que las empresas exploran los agentes de IA, algunas actividades pueden pasar de personas que trasladan información y coordinan tareas a personas que marcan el rumbo, revisan resultados y gestionan excepciones. Otras actividades pueden requerir más supervisión humana de la prevista.

Todavía no sabemos cómo se desarrollarán esos cambios en cada empresa. Es un motivo para poner a prueba los supuestos y dejar abiertas algunas decisiones de diseño.

Lo mismo ocurre con las prioridades del negocio. Un mercado nuevo, un cambio de estrategia o los comentarios de los usuarios pueden cambiar lo que más importa.

Exploro más a fondo el lado humano de este cambio en Prepararse para adoptar la IA en 3 niveles. La conexión es sencilla: las personas deben ayudar a dar forma al cambio mientras seguimos aprendiendo qué es posible.

Gánate a las personas antes de cambiar los sistemas

Cuando pienso en la transformación digital de una empresa, siempre vuelvo al orden del trabajo.

Dedicamos muchísimo tiempo a intentar describir la solución futura. Y, aun así, las conversaciones que le darían un propósito pueden seguir pendientes.

Empezar por las personas nos ayuda a entender qué merece la pena mejorar. Dejar claro ese valor da a la organización un motivo para comprometer recursos. Después, la solución puede desarrollarse con quienes la usarán y con un rumbo que la organización respalda.

Sigue habiendo mucho trabajo de ingeniería por hacer. Pero tiene un propósito más claro.

Antes de dedicar años a perfeccionar una solución, tiene sentido dar a las personas un papel real en definir en qué debería convertirse.

Gánate a las personas antes de cambiar los sistemas.

¿En qué punto está hoy tu iniciativa: afinando la solución o teniendo las conversaciones que la ayudarán a avanzar?