Cómo afrontamos los conflictos marca nuestras relaciones

Hace unas semanas, tuve una primera reunión con una empresa a la que le estaba costando que la gente adoptara los cambios de un gran programa de transformación. Era una organización grande y la inversión también lo era. Y, aun así… aquello no terminaba de cuajar.

Me había preparado bastante para esa reunión. Había investigado su estructura, sus sistemas y había intentado entender dónde podían estar los roces. Entré pensando que hablaríamos de procesos, de herramientas, quizá de algunos fallos en la puesta en marcha.

Pero en los primeros minutos quedó muy claro.

No era un problema de sistemas. 

Era un problema de relaciones.

El jefe fue el primero en hablar.

Tenía una presencia que imponía. Era muy directo y tenía muy claro lo que quería.

De esos líderes que avanzan rápido y esperan que los demás les sigan el ritmo.

Estaba frustrado. Y se notaba.

Empezó a enumerar todo lo que había salido mal.

Retrasos, falta de claridad, expectativas sin cumplir.

Y enseguida el foco pasó a una persona de la reunión.

La responsable del proyecto.

«No has gestionado esto bien». 

«Deberías haber avisado antes a tus superiores». 

«Por eso la gente se resiste».

Se hizo ese silencio tan particular en el que todo el mundo escucha, pero nadie está cómodo.

Entonces ella respondió.

«No tengo apoyo». 

«Los procesos no están bien definidos». 

«No has tenido tiempo para el proyecto».

Dos personas describiendo la misma situación, pero desde realidades completamente distintas.

Y entonces pasó algo interesante.

Él no se quedó solo en los reproches. Cambió de papel.

«Tienes que pasar más tiempo con los usuarios». 

«Tienes que estar más cerca de los equipos».

«Tienes que hablar más con la gente». 

Pasó de criticar a intentar arreglar las cosas.

Los papeles que adoptamos en un conflicto

Si alguna vez has vivido una situación así, seguramente reconoces el patrón.

Hay una forma sencilla de entender lo que estaba pasando en ese momento.

En un conflicto, solemos movernos entre tres papeles.

• Quien culpa. 
• Quien se siente culpado. 
• Y quien intenta arreglarlo todo.

No elegimos estos papeles de forma consciente.

Caemos en ellos.

En aquella reunión, ocurrió casi al instante.

Él empezó culpando. 

Ella pasó a defenderse. 

Después, él asumió el papel de quien intenta arreglarlo todo.

Y la conversación se quedó atrapada ahí.

Porque cuando estamos en esos papeles, en realidad ya no estamos conversando.

Estamos reaccionando.

Estamos protegiéndonos.

Estamos intentando recuperar el control.

Es algo que veo muy a menudo en mi trabajo con empresas.

Los equipos creen que tienen un problema de procesos o de entregas, pero lo que hay en realidad es un problema entre personas.

La historia que nos contamos sobre el otro

Lo que complica aún más estas situaciones es la historia que construimos en nuestra cabeza mientras hablamos.

Lo que presencié en aquella reunión es lo que los expertos llaman el triángulo dramático de Karpman.

Tres papeles:

• El perseguidor (culpa, ataca)
• La víctima (se defiende, se siente impotente)
• El salvador (intenta arreglarlo todo, a menudo sin éxito)

Él se veía como quien empujaba para conseguir resultados, para avanzar, para hacer que las cosas ocurrieran. Desde esa perspectiva, tenía sentido que se centrara en lo que no funcionaba.

Ella, en cambio, se veía como alguien a quien habían dejado sola ante una situación compleja, sin suficiente apoyo ni orientación. Desde su perspectiva, tenía sentido dar explicaciones y defenderse.

Y una vez que construimos esa historia interna, dejamos de sentir curiosidad y empezamos a filtrar lo que oímos.  Buscamos confirmar lo que creemos, en lugar de comprender.

Poco a poco, la otra persona se convierte en un personaje de nuestra historia, en vez de ser alguien a quien intentamos entender.

Cómo afrontar los conflictos en las transformaciones digitales: por qué cada persona los vive de forma tan distinta

No solo lo he visto en empresas, también en mi vida personal.

En mi familia, cada uno afronta los conflictos de una forma muy distinta.

Yo suelo querer avanzar rápido.

Cuando algo va mal, quiero entenderlo, encontrar una solución y darlo por cerrado.

Pero mi madre es diferente.

Ella necesita sentir primero.

Necesita quedarse un rato con lo que ha pasado, hablarlo y procesar lo que siente antes de poder seguir adelante.

Para ella, sentirse comprendida es el punto de partida.

Si me lanzo demasiado pronto a buscar soluciones, siente que me estoy saltando cosas.

Si ella se queda más tiempo en lo que siente, yo empiezo a sentir que no avanzamos.

Y luego está mi hermano.

Él necesita tiempo para pensar.

Toma distancia, reflexiona y solo vuelve a la conversación cuando ha procesado las cosas por dentro.

Así que tenemos a tres personas ante la misma situación:

• Una que quiere actuar. 
• Una que quiere sentir. 
• Una que quiere pensar.

Es casi la receta perfecta para un malentendido.

Y, aun así, nadie está equivocado: simplemente somos distintos.

En momentos así, el impulso es intentar cambiar al otro.

Conseguir que vea tu punto de vista, que lo entienda, que se comporte de otra manera.

Pero seamos sinceros: eso rara vez funciona.

Lo que de verdad ayuda es algo más sencillo y más incómodo.
Parar.
Fijarte en cómo está procesando las cosas la otra persona.
Y acercarte a ella desde ahí, aunque no sea tu forma natural de hacerlo.

Porque entenderse no consiste en ganar la discusión.
Consiste en encontrarse en el punto en el que está cada uno.

Por qué esto importa más de lo que creemos

A menudo pensamos que las relaciones son algo personal, algo que queda fuera del trabajo.

Pero las relaciones están en el centro de todo lo que hacemos.

Marcan cómo colaboramos. 

Cómo tomamos decisiones. 

Cómo afrontamos el cambio.

En muchos de los proyectos de transformación en los que he participado, la resistencia rara vez tiene que ver con la herramienta o el sistema en sí.

Tiene que ver con la confianza. 

Con sentirse escuchado. 

Con cómo vivimos la relación con los demás en los momentos de tensión.

Por eso es tan importante aprender a discutir bien.

No porque queramos evitar los conflictos, sino porque forman parte de cómo crecemos, decidimos y avanzamos juntos.

Un pequeño cambio al que vuelvo una y otra vez

Hay una idea que intento tener presente, sobre todo en las conversaciones difíciles.

No puedes controlar cómo reacciona la otra persona. 

Pero sí puedes elegir cómo respondes tú.

Puedes reaccionar rápido, por costumbre. 

O puedes parar, aunque sea un segundo.

Puedes aferrarte a tu historia.  

O puedes sentir curiosidad por la suya.

Puedes intentar ganar la discusión. 

O puedes intentar entender qué está pasando de verdad.

Estas pequeñas decisiones marcan la calidad de tus relaciones.

En el trabajo. 

En casa. 

Y en todos los espacios entre uno y otra.

Y, al final, ahí es donde se decide casi todo. No en la estrategia ni en las herramientas, sino en las conversaciones que somos capaces de tener entre nosotros.

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