La matriz Skill-Will: plantilla, ejemplos y cómo usarla

La semana pasada me puse a dibujar la matriz Skill-Will mientras hablaba con un cliente que lidera un programa de transformación en una empresa que crece a toda velocidad.

Como muchas organizaciones a las que les va bien, habían crecido rápido. Nuevos clientes. Nuevas prioridades. Nuevas tecnologías. Pero el crecimiento había traído algo mucho más difícil de gestionar que los sistemas o los procesos.

Las personas.

Las capacidades y las ganas que tienes no siempre forman el equipo que necesitas

Mi cliente había heredado un equipo pensado para la empresa que eran, no necesariamente para aquella en la que se estaban convirtiendo.

Algunos puestos habían cambiado muchísimo. Las nuevas herramientas y las distintas formas de trabajar exigen capacidades que hace unos años no hacían falta.

Mientras hablábamos, describió algo que he visto muchas veces a lo largo de mi carrera. A algunas personas del equipo les faltaban las habilidades necesarias para la siguiente etapa. Pero lo que más le preocupaba era que tampoco parecían tener interés en adquirirlas.

Llevaban años haciendo el mismo trabajo y, ahora que todo cambiaba, tenían pocas ganas de cambiar con él.

Su pregunta siguió rondándome mucho después de terminar la conversación.

«¿Cómo consigues un equipo que rinda al máximo cuando no puedes elegir a sus integrantes?»

La matriz Skill-Will: una brújula para el liderazgo situacional

Hace unos años descubrí la matriz Skill-Will. Desarrollada por Ken Blanchard, es una herramienta sencilla de liderazgo que sitúa a las personas en dos dimensiones: capacidad y motivación.

Capacidad. ¿Esta persona puede hacer el trabajo?

Motivación. ¿Quiere hacerlo?

Veo esta herramienta como una brújula para identificar qué necesitamos en cada situación.

Porque en el trabajo solemos necesitar cosas distintas en momentos distintos.

Así funciona:

Cómo usar la matriz Skill-Will para desarrollar y liderar a las personas

Guiar: cuando el potencial importa más que la experiencia

Este es probablemente mi cuadrante favorito.

Trabajo con muchos jóvenes recién graduados. Llegan con una curiosidad increíble, una energía enorme y unas ganas de aprender de verdad.

También les falta experiencia y cometen errores.

Muchos.

Cuando alguien tiene mucha motivación pero poca experiencia, necesitamos crear las condiciones para que crezca.

Eso significa dejar claro qué esperamos, comentar a menudo cómo va su trabajo, sacar tiempo para sus preguntas y darle oportunidades de ir más allá de lo que cree que puede hacer.

He aprendido que una buena actitud multiplica los avances en poco tiempo.

Alguien que hoy sabe muy poco puede convertirse en una de las personas que más aportan a tu equipo en solo un par de años, si recibe la orientación adecuada.

Algunas de las personas de las que hoy me siento más orgullosa empezaron justo aquí.

Llegaron con poca experiencia, pero con una curiosidad enorme y una actitud de diez.

Hoy lideran proyectos por su cuenta y orientan a otros.

A veces, el mayor potencial se esconde en personas que simplemente aún no han tenido su oportunidad.

Dirigir: cuando el cambio deja atrás a las personas

Este era exactamente el reto al que se enfrenta mi cliente.

Las personas de su equipo no son incapaces.

Simplemente, ya no están preparadas para lo que necesita la empresa.

Durante años habían hecho el mismo trabajo.

Y entonces todo cambió.

Nuevos sistemas.

Nuevas expectativas.

Nuevos procesos.

La empresa ha evolucionado más rápido que ellas.

Lo que complica la situación no es solo la falta de habilidades.

Es la falta de ganas de desarrollarlas.

Este es probablemente el cuadrante más difícil para cualquier líder, porque no hay una solución sencilla.

La formación por sí sola no lo resolverá.

Los discursos motivadores, tampoco.

A veces, las personas tienen miedo.

A veces, se sienten desbordadas.

A veces, han perdido la confianza.

Y a veces, simplemente se han acomodado.

Como líderes, nuestra primera responsabilidad es entender por qué.

Después, aportamos claridad.

Expectativas claras.

Prioridades claras.

Responsabilidades claras.

Y luego, vemos cómo van.

A veces, por mucho que todos se esfuercen, el puesto simplemente ha dejado de encajar.

Inspirar: cuando un gran talento pierde la chispa

Este cuadrante siempre me recuerda a mi padre.

Era un ingeniero excepcional.

Incluso al final de su carrera, sus conocimientos técnicos eran extraordinarios.

La capacidad nunca desapareció.

La motivación, sí.

Mirando atrás, me doy cuenta de que no era porque hubiera dejado de ser capaz.

Su vida había cambiado y sus prioridades también.

Pensaba más en la familia, en la jubilación y en todo lo que había más allá del trabajo.

A veces me pregunto qué habría pasado si alguien le hubiera ofrecido un reto completamente nuevo. Un proyecto que despertara de nuevo su curiosidad, en lugar de pedirle que repitiera lo que ya había hecho cientos de veces y dominaba de sobra.

¿Habría cambiado algo?

Nunca lo sabré.

Pero esto sí lo sé.

He conocido a muchas personas con un talento increíble que no necesitaban más formación.

Necesitaban una razón para que su trabajo volviera a importarles.

A menudo damos por hecho que la motivación es algo que se tiene o no se tiene.

Yo no lo creo.

Tener un propósito genera motivación.

Sentir el trabajo como propio genera motivación.

Aprender genera motivación.

Los problemas interesantes generan motivación.

Liderar no consiste solo en ayudar a las personas a rendir.

A veces consiste en ayudarlas a recordar por qué les gustaba tanto su trabajo.

Delegar: el momento en que el liderazgo empieza a multiplicarse

Aquí es donde todo líder espera que las personas acaben llegando.

Mucha capacidad.

Mucha motivación.

Mucha responsabilidad sobre su propio trabajo.

Estas personas no necesitan supervisión constante.

No esperan instrucciones.

Detectan problemas sin que nadie se lo pida.

Toman decisiones.

Asumen responsabilidades.

Y, quizá lo más importante, permiten que quienes las rodean puedan hacer más.

Muchos de los recién graduados con los que he trabajado empezaron en el cuadrante Guiar.

Con el tiempo ganaron confianza, ampliaron sus conocimientos y acabaron pasando a Delegar.

Ver esa evolución es una de las partes más gratificantes de mi trabajo.

Es entonces cuando el liderazgo empieza a multiplicarse.

Plantilla de la matriz Skill-Will (gratis y sin barreras para descargarla)

No necesitas ningún programa para esto. Dibuja cuatro casillas o copia la tabla de abajo en un documento y rellénala para cada persona de tu equipo.

	Motivación alta	Motivación baja
Capacidad alta	Delegar — dale responsabilidad, objetivos que le supongan un reto y visibilidad. Tu trabajo: no estorbar.	Inspirar — vuelve a conectar su trabajo con lo que le importa; averigua qué ha cambiado.
Capacidad baja	Guiar — acompaña, ponle a trabajar con otra persona, dale oportunidades de practicar sin riesgo y comenta pronto cómo lo está haciendo.	Dirigir — expectativas claras, plazos cortos y una conversación sincera sobre su encaje en el puesto.

Para cada persona, apunta tres cosas: dónde está hoy, una prueba concreta (no una sensación: un ejemplo) y una única acción siguiente que sugiera su cuadrante.

Ejemplo práctico

Maya (capacidad alta, motivación baja): tu mejor ingeniera, últimamente callada en las revisiones. Prueba: ha rechazado participar en dos sesiones de diseño que antes lideraba. Acción: una conversación sincera sobre qué ha cambiado. Inspirar, no presionar más.

Tom (capacidad baja, motivación alta): recién incorporado, se ofrece voluntario para todo. Prueba: ha habido que rehacer sus dos borradores. Acción: ponle a trabajar con Maya en una entrega real. Guiar. (Fíjate en cómo una sola acción puede servir para dos cuadrantes.)

Tres reglas para usarla con justicia

1. Es una foto de una tarea concreta, no un veredicto sobre una persona: alguien puede estar en Delegar cuando trabaja con clientes y en Guiar cuando trabaja con datos.
2. Revísala cada trimestre; las personas cambian, y la IA está cambiando las habilidades necesarias más rápido que nunca.
3. Nunca compartas la matriz con nombres fuera de la conversación entre responsables del equipo. Es una herramienta para pensar, no una clasificación.

Matriz Skill-Will: las personas cambian. Los grandes líderes cambian con ellas.

Es importante recordar que la matriz Skill-Will es situacional.

No describe a la persona, sino dónde está en un momento concreto, en un puesto concreto o ante un reto concreto.

He visto muchas veces a una misma persona pasar de un cuadrante a otro. Alguien puede estar en Delegar cuando lidera un proyecto que domina desde hace años, pero pasar de repente a Guiar cuando empieza a aprender sobre IA. Una persona experta y con talento puede pasar a Entusiasmar tras años haciendo el mismo trabajo y perdiendo la motivación. Y en épocas de cambios personales o incertidumbre, incluso quienes mejor rinden pueden necesitar temporalmente un estilo de liderazgo más centrado en Dirigir.

Por eso, cuando lideras personas, es importante volver a esta pregunta:

«¿Qué necesita esta persona de mí hoy?»

A veces, la respuesta es orientación. A veces, dirección. A veces, inspiración. A veces, confianza.

Dentro de unos años, nadie recordará los detalles del trabajo.

Pero tú recordarás a las personas.

Aquel recién graduado que se convirtió en líder.

Aquella persona experta que recuperó la chispa.

Aquel compañero que solo necesitaba que alguien creyera en él antes de creer en sí mismo.

Para mí, esa es la parte más gratificante de liderar.

Ver crecer a las personas.

Y saber que, aunque fuera un poquito, las ayudaste a llegar hasta ahí.

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